Geschäftsmodell für webbasierte Dienstleistungen

Zum Begriff des Geschäftsmodells

Mit der Verbreitung des Electronic Commerce wird seit etwa Mitte der 90er Jahre unter einem Geschäftsmodell eine grobe, aber umfassende Beschreibung einer Geschäftstätigkeit verstanden (ein Überblick über Definitionen findet sich bei [Stähler 2001, S. 40 f.] sowie bei [Alt, Zimmermann 2001]). Der Begriff akzentuiert innovative Anwendungen des World Wide Web (WWW), wird mittlerweile jedoch auch für das weitere Ökosystem mobiler Anwendungen [Ballon et al. 2011] oder strategische Innovationen insgesamt [Johnson, et al. 2008; Teece 2010] verwendet (zur Forschung in diesem Bereich siehe auch http://businessmodelcommunity.com/).

Kategorien webbasierter Dienstleistungen

Das WWW hat zur Entwicklung einer Großzahl neuartiger Dienste geführt, von denen eine zunehmende Zahl exklusiv auf eine Online-Umgebung ausgerichtet ist. Diese Dienste adressieren und nutzen etwa die Besonderheiten verteilter Informationsinfrastrukturen [vgl. Anderson 2008] – speziell Such- und Auskunftsdienste – oder die sozialen Strukturen des Web – Plattformen für Online-Community-Dienste [Benkler 2006]. Durch den Ausbau des Internets der Dinge [Fleisch; Mattern 2005] und die Auswertung von Nutzungsinformationen des Internet (Anfragen, Nutzer- und Bewegungsprofile, etc.) entstehen ungekannte Datenmengen, die u.a. für Marketingzwecke verwendet werden. Eine dritte Kategorie von Diensten erweitert traditionelle (offline) Leistungsangebote um Online-Dienste, die zusätzliche Angebote zur Transaktionsunterstützung anbieten.

Exemplarische Herausforderungen von Online Geschäftsmodellen

Das WWW präsentiert sich als anspruchsvolles Wettbewerbsumfeld: Angesichts einer steigenden Flut von Angeboten wird es schwieriger, die Aufmerksamkeit potenzieller Kunden zu gewinnen und zu halten, während zugleich Wettbewerber innovative oder erfolgreiche Konzepte zu imitieren versuchen. Während die einen versuchen, in einem Segment Marktführer zu werden („the winner takes it all“ [Adamic, Hubermann 2000, S. 9]), nutzen andere Anbieter Ertragspotenziale durch die Bedienung von Mikrosegmenten („the long tail“ [Anderson 2004]). Zwar ist die Zahlungsbereitschaft für Online-Dienste insgesamt gering ist, so dass Erträge häufig indirekt, z.B. über Werbung, Geschäftspartner oder Premiumdienste, gewonnen werden müssen, dennoch werden über Online-Plattformen wie iTunes mittlerweile erhebliche Umsätze im Vertrieb digitaler Produkte, häufig einzelne Musikstücke, Mini-Anwendungen („Apps“) oder einzelne Episoden einer Fernsehserie zu Beträgen von 0,99 USD bis zu wenigen USD, erzielt. Zugleich basiert eine zunehmende Zahl von Diensten auf Leistungsbeiträgen – etwa nutzergenerierten Inhalten - der Nutzer selber [Benkler 2006] . Die Erweiterung der Kundenrolle zu einer Mitwirkung an der Leistungserstellung (Prosumentenrolle, z.B. bei Innovation und Entwicklung, Test und Bewertung, Werbung, Information), erfordert neben der Mobilisierung der Kunden eine entsprechende Gestaltung der Leistungsprozesse und der ihnen zugrunde liegenden Infrastrukturen [Totz 2005]. Die Kombination von Online-/Offline-Angeboten bedarf einer Multi-Kanalstrategie, um die Potenziale beider Vertriebs- bzw. Kontaktkanäle auszuschöpfen [Müller-Lankenau 2007].

Ansätze zur Entwicklung von Geschäftsmodellen

[Osterwalder, Pigneur 2010] haben ein anwendungsorientiertes Modell zum Entwurf von Geschäftsmodellen entwickelt. [Gordijn, Akkermans 2003] haben mit einen semi-formalen Modellierungsansatz zur Analyse und Darstellung von Wertströmen in Geschäftsmodellen vorgelegt, zu dem es mittlerweile einen Satz von Tools gibt.

Literatur

Adamic, Lada A.; Hubermann, Bernardo A.: The Nature of Markets on the Internet. In: Quarterly Journal of Electronic Commerce (2000), No. 1, S. 5-12.  11http://www.hpl.hp.com/research/idl/papers/webmarkets (Abruf 30.08.2008).

Jaap Gordijn, Jaap; Akkermans, Hans: Value based requirements engineering: Exploring innovative e-commerce idea. In: Requirements Engineering Journal (2003), Nr. 2, S. 114-134, 2003. Siehe auch: http://e3value.few.vu.nl/ (Abruf 30.08.2011).

Alt, Rainer; Zimmermann, Hans-Dieter: Preface: Introduction to Special Section – Business Models. In: Electronic Markets (2001), Heft 1, S. 3-9.

Anderson, Chris: The Long Tail. In: Wired (2004), No. 10. http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html (Abruf 30.08.2011)

Anderson, Chris: The End of Theory: The Data Deluge Makes the Scientific Method Obsolete. In: Wired (2008), No. 7. http://www.wired.com/science/discoveries/magazine/16-07/pb_theory (Abruf 30.08.2011).

Ballon, Pieter; Bouwman, Harry; Yuan, Yufei: Special Issue on Business Models for Mobile Platforms: Guest Editors’ Introduction. In: Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research (2011), Nr. 2, S. V-VI. http://www.jtaer.com/ (Abruf 30.08.2011)

Benkler, Yochai: The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom. New Haven, CT: Yale University Press, 2006.

Fleisch, Elgar; Mattern, Friedemann (Hrsg.): Das Internet der Dinge, Berlin, Heidelberg: Springer 2005.

Johnson, Mark W.; Christensen, Clayton M., Kagermann, Henning: Reinventing Your Business Model. In: Harvard Business Review (2008), No. 12.

Müller-Lankenau, Claas: Multikanalstrategien im stationären Einzelhandel - Eine Untersuchung in der Konsumelektronikbranche. Lohmar, Köln: Eul Verlag, 2007.

Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves (2010), Business Model Generation, Hoboken, NJ: Wiley, 2010 (dt. Fassung Frankfurt: Campus 2011).

Stähler, Patrick: Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie, Lohmar und Köln: Eul Verlag, 2001.

Teece, David J.: Business models, business strategy and innovation. In: Long Range Planning (2010), Nr. 2-3, S. 172-194.

Timmers, Paul: Business Models for Electronic Markets. In: Electronic Markets (1998), Nr. 2, S. 3-8.

Totz, Carsten: Interaktionsorientierte Markenführung: Bedeutung internetbasierter Formen der Kundeninteraktion für die Markenführung. Göttingen: Cuvillier, 2005.