Geschäftsmodell (für Software und Services)

Geschäftsmodelle für Software- und Service-Produkte

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist nicht jedes Ergebnis der Softwareentwicklung auch ein Produkt. Dafür ist eine gezielte wirtschaftliche Verwertung im Software-Markt erforderlich. Ein Produkt ist das Ergebnis eines Entwicklungsprozesses oder der Prozess selbst, dessen wirtschaftliches und technisches Potential eine zielgerichtete Vermarktung eines Systems und/oder einer Dienstleistung ermöglicht. Produkte sind darauf vorbereitet, für mehrere Anwendungen oder Nutzergruppen eingesetzt und dementsprechend vermarktet zu werden. Sie sind in speziellen Software- und Systemhäusern sowie zunehmend auch in Abteilungen von Nicht-IT-Unternehmen zu finden.

Geschäftsmodell-Typologie

I) Lizenzgeschäft

Steht die Vermarktung standardisierter Software-Systeme und Services im Vordergrund, die beim Kunden auf vordefinierte Weise eingesetzt werden, wird das Geschäft durch Nutzungsrechte bzw. Lizenzen begründet. Wesentlich für den Erfolg des reinen Lizenzgeschäftes ist der Erfolg auf einem Massenmarkt. Dies gilt auch für Software-Massenprodukte wie Unterhaltungssoftware oder das Lizenzgeschäft mit Internetwerkzeugen. Hier greift das klassische Instrumentarium des Marketings. Um eine möglichst breite Zielgruppe erreichen zu können, muss das Produkt entweder auf die wesentlichen Eigenschaften reduziert oder so flexibel sein, dass es an spezifische Anforderungen angepasst werden kann (Customizing von Standardsoftware). Ein Massengeschäft ist allerdings nur möglich, wenn Anpassungen ausschließlich und in Eigenverantwortung der Anwender erfolgen, wie z. B. bei Bürokommunikationswerkzeugen (Office-Produkte) üblich.

Da Vermarktung und Entwicklung unterschiedliche Kompetenzen und Organisationsformen erfordern, ist eine Aufteilung in die Teil-Geschäftsmodelle Produktentwicklung und Produktvermarktung sinnvoll. Die Abbildungen 1 und 2 skizzieren die Wertschöpfungsketten für die beiden unterschiedlichen Geschäftsmodelle. Von links nach rechts werden zentrale Aktivitäten dargestellt, die einen substanziellen Beitrag zur Schaffung betriebswirtschaftlicher Werte, d.h. insbesondere zum Gewinn erbringen. Die unterstützenden Aktivitäten tragen mittelbar zur Wertschöpfung bei, sind aber nichtsdestoweniger für die primären Aktivitäten unerlässlich.

Abb. 1: Wertschöpfungskette für die Standardproduktvermarktung

Abb. 2: Wertschöpfungskette für die Standardproduktentwicklung

II) Lizenz plus Services

Wenn eine Fokussierung auf wenige Funktionen für einen Massenmarkt nicht möglich bzw. eine Flexibilisierung nicht praktikabel ist, bietet es sich an, das Lizenzgeschäft mit ergänzenden Anpassungsdienstleistungen zu kombinieren. Die Anforderungen an die Standardisierung des Softwareproduktes sind nicht so hoch wie beim reinen Lizenzgeschäft. Jedoch sollten auch in diesem Fall eine stabile Plattform und ausreichende Erfahrungen hinsichtlich der Anpassung existieren, um standardisierte Dienstleistungen anbieten zu können. Die Wertschöpfungskette wird in der Abbildung 3 dargestellt.

Abb. 3: Wertschöpfungskette für das Geschäftsmodell Lizenz plus Service

III) Projektgeschäft

Das Projektgeschäft wird durch die Erbringung einer Dienstleistung, eben des Projektes, begründet. Referenzen sind von entscheidender Bedeutung bei der Akquisition von Projekten, und die Kundenzufriedenheit ist ein zentrales Erfolgsmaß. Werden klar abgegrenzte und definierte Projekte durchführt, kann auf Projektmanagement-Methoden, insbesondere einschlägige Software-Prozessmodelle bzw. Industriestandards zurückgegriffen werden. Wird Projektgeschäft als Produkt vertrieben, ist der Prozess das Produkt. Standardisierung und Professionalisierung erfolgt beim Projektgeschäft in Form von Vorgehensmodellen. Die Wertschöpfungskette folgt den gängigen Phasen (vgl. Abbildung 4).

Abb. 4: Wertschöpfungskette für die Projektdurchführung

Die Projektbegründung wird in größeren Unternehmen vielfach organisatorisch getrennt von der Durchführung behandelt, oder Teile der Wertschöpfung an Vertragspartner vergeben. Bei der Projektbegründung stehen Aspekte des Multi-Projekt- bzw. Programm-/Portfoliomanagements im Mittelpunkt; es werden ein oder auch mehrere Projekte aufgesetzt, die dann im Rahmen des Geschäftsmodells Projektdurchführung geordnet abgewickelt werden. Die Verantwortung für das Ergebnis nach Projektabschluss, insbesondere der Betrieb des IT-Systems, liegt prinzipiell beim Kunden. Die resultierenden IT-Projekte werden klar definiert und abgegrenzt, damit sie im Projektmanagementprozess abgearbeitet werden können. Abbildung 5 skizziert die Wertschöpfungskette.

Abb. 5: Wertschöpfungskette für die Projektbegründung

IV) Systemservicegeschäft

Softwaresysteme können vom Anbieter auch betrieben und die Leistungen der Software und zugehörigen Infrastruktur vermarktet werden, wie bei Software as a Service. Im Mittelpunkt steht dann die Organisation, Planung und Steuerung der Überprüfung der Leistungsfähigkeit von Software- und Service-Produkten anhand der eingesetzten IT-Komponenten und IT-Systeme, wie in der Wertschöpfungskette in Abbildung 6 dargestellt.

Abb. 6: Wertschöpfungskette für das Systemservicegeschäft

Beim Systemservicegeschäft ist analog zu Lizenz plus Service eine partielle individuelle Ausgestaltung der Leistungen möglich. Der Anbieter tritt als kundenorientierter Problemlöser auf.

V) Lizenz plus Betrieb

Insbesondere im Zuge der Verbreitung von Infrastrukturdiensten im Cloud Computing werden anders als beim Systemservicegeschäft standardisierte Leistungen wie im reinen Lizenzgeschäft bereitgestellt und betrieben. Es wird eine Standard-Lizenz angeboten und betrieben, Lizenz plus Betrieb. Die Vermarktung in diesem Geschäftsmodell folgt der Standardproduktvermarktung, der Betrieb ist eine Sonderform des Systemservicegeschäfts mit Fokus auf den Service-Betrieb und ohne eigenständige Geschäftsentwicklung, Vertrieb und Marketing.

Literatur

Herzwurm, Georg; Pietsch, Wolfram: Management von IT-Produkten. dpunkt : Wiesbaden 2009.

Herzwurm, Georg; Jesse, Stefan; Pietsch, Wolfram: Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten im Cloud Computing, GI-Jahrestagung (1) 2010, 741-748.